今回は分析観点として、①ビジネスモデルの図解化②リソース③コスト④市場分析⑤競合優位性の５要素が与えられていました。 MBAやマーケティング講座等でよく言われることですが、要素をただ洗い出すのは、「分析」ではなく「整理」です。整理した要素を基に、今回はどの軸で分析していくか定義し、その軸に基づいて５要素を定めていく、ここが最初のステップになっていたと思います。 そして、分析した要素からして、この提案が最大ポテンシャルであるということをいかにロジカルに説得するかが2つ目のステップでした。

事前にお伝えしていた審査基準を、具体的に解説したいと思います。例えば、以下2つの提案を比較してみてください。 1.他社のサービス「A」では今〇〇が人気だが、ベネッセはやっていないようである。だからベネッセも〇〇をやるべきだと考えます。 2.分析の結果、ベネッセには〇〇というリソースがあるので、市場の〇〇という機会点を活かせれば３年後に顧客層の最大化が見込める。しかし、その際にはビジネスモデルからして〇〇がハードルになることが予想される。そして、そのハードルに対して最も強みを持っているのは競合のAである。だから今最も投資すべきなのは、Aのような〇〇である。

いかがでしょうか。今回は知識0から参加できるコンクールですので、上記の例にも、専門的な数値計算等は入れておりません。審査基準に基づき、「整理」ではなく「分析」に出来ていたか、この点を一次・二次審査では特に確認させて頂きました。

まず、講義のVRイベントとしては数千人、コンクールとしては約700名の方にご参加頂き、誠にありがとうございました。VR会場では、皆様が振ってくださるサイリウムや、コメントも拝見しておりました。コロナ禍だからこそ、ベネッセを志望してくださっている皆様との繋がりを作れたことを嬉しく思っております。

さて最終審査ですが、受賞した提案とそれ以外を分けるに至ったのは、主に審査基準3に当たる「持続性」と「インパクト」の2点があるかどうか、でした。「持続性」とは、誰かが犠牲になることなく、ステークホルダー全てにとって利益のある、いわゆる「八方よし」の状態であり、長期的に事業を続けていけるビジネスモデルになっているかどうか、というものです。今回のお題は3年後に競合優位性最大化という状況設定でしたが、瞬間風速的に最大化する施策ではなく、持続性がある提案のほうがビジネスとして現実的であると言えるでしょう。実際に、ベネッセが1955年から継続して価値を提供してこられているのは、「顧客中心」といった理念に基づいて「持続性」を重視してきたからという背景があります。

また「インパクト」は、そのビジネスが顧客や世の中にとって新しいものなのか、だけではなく、「新しい市場を創る・市場を変えるだけのインパクトがあるか」「わざわざそこに投資するだけの大きなリターンを見込めるのか」という観点です。ベネッセでは、「進研模試」「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」「次世代型教材開発」と、その時代ごとに、新たな市場を生み出してきました。新規性があるか、だけではなく、その先に期待できるインパクトの大きさが、今回の最終審査ではポイントになりました。

いずれの提案も、今回の講義の核心をつかみ、かつ、競合分析や既存事業の整理を丁寧に行っていただいた秀作ばかりでした。ご応募、本当にありがとうございました。